“Hace poco fui entrevistada por el Huffington Post con relación a una historia basada en reportes que indicaban que Steve Jobs le había gritado al CEO de Apple, Tim Cook, unas cuatro o cinco veces durante su carrera laboral juntos”, cuenta Morag Barrett, experta en desarrollo de liderazgo.

Emily Peck, editora ejecutiva de negocios del Huffington Post, quería analizar si era o no correcto gritar alguna vez en el trabajo. En los pocos días que le siguieron a la publicación del artículo, este generó un gran debate con opiniones a favor y en contra de esta práctica.

“Mi opinión es que a lo largo de una carrera de 30-40 años todos pasamos por situaciones que nos pueden llevar a alzar la voz, la clave es saber cuándo y si es el momento adecuado para hacerlo”, comenta Barrett en su artículo difundido por la red social de profesionales LinkedIn.

Cada interacción nos presenta opciones sobre cómo nos comportamos y reaccionamos. Si nos detenemos un momento para tomar una decisión informada y considerar las alternativas, es casi seguro de que habrá una mejor alternativa que gritar. Los problemas surgen cuando simplemente reaccionamos, en lugar de responder.

¿Cuándo es aceptable gritar?

• Cuando se trata de una situación de vida o muerte, una advertencia de un desastre inminente.


• Cuando hay mucho ruido en el entorno y uno no se podría hacer escuchar de otro modo.


• Cuando los gritos son positivos y sirven para alentar a alguien (por ejemplo: los hinchas en un estadio)


• Cuando los gritos están dirigidos hacia nosotros mismos (¿por qué dije eso? ¿Cómo podía dejar que eso pasara?) Esto nos permite sacar nuestras frustraciones para poder enfocarnos productivamente en los próximos pasos. (La clave es que estos gritos se hagan en privado)

¿Cuándo NO es aceptable gritar?

• Cuando es algo personal y hostil, atacando a los demás y con la intención de intimidar o callar.


• Cuando es una reacción predeterminada a ciertas situaciones.


• Cuando se hace sin tener conciencia del impacto personal y profesional que puede tener sobre nosotros mismos y los demás.


• En prácticamente todas las situaciones (me atrevo a decir “nunca”, opina Barrett).

Pero hay líderes y equipos de trabajo que aceptan y practican el hecho de gritar en la oficina, recuerda Barrett. Había un equipo en especial cuyos desacuerdos se expresaban en acaloradas discusiones, con golpes de puño en la mesa y gritos acompañados de malas palabras que todos parecían disfrutar.

Sin embargo, este era un equipo con historia: los miembros habían trabajado juntos durante muchos años y había un nivel de confianza y entendimiento que demostraba que este estilo de trabajo funcionaba para ellos.

Sus resultados eran prueba de esto, pues el equipo cumplía y superaba sus objetivos de negocio. Esto funcionaba en la medida que había espaldarazos de apoyo y bromas al salir de la sala de reuniones. Sus relaciones se fortalecieron y mejoraron gracias a la experiencia.

Al mismo tiempo, este estilo no funcionó en última instancia. No había conciencia individual o de equipo en cuanto al efecto dominó que este estilo había creado. Cuando otras personas se unían a sus reuniones, aquellos que no estaban en la “onda” o que tenían menos experiencia o trabajaban en otras áreas de la organización – se sentían conmocionados e intimidados.

Sus opiniones no eran compartidas ni escuchadas. El ‘outsider’ volvía a la próxima reunión más dubitativo de participar en los acalorados debates por temor a quedar atrapado en la ‘línea de fuego’. La relación – y sobre todo la reputación de los miembros del equipo – fue cuestionada no solo por las personas nuevas que asistían a las reuniones, sino en toda la organización que comentaba sobre ese comportamiento de ‘camarín de fútbol’.

Actualidad Laboral / Con información de Gestión Perú